Pažymėjimai ir sertifikatai, oriai puošiantys jūsų biuro sieną, pasakoja, kad lankomės ypatingoje bendrovėje. Kuo daugiau kabo rėmelių, liudijančių apie įvairiausias išklausytas metodikas, tuo ypatingesnė įmonė. Vargas tai, kuri neturi ką pasikabinti ant sienos.
Jei reikėtų ant vienos sienos iškabinti rėmelius su visomis valdymo metodikomis, kurias diegia konsultantai Lietuvos įmonėse, velnias sprandą nusisuktų. Atmetę tokią saviveiklą kaip vaikščiojimas po žarijas ar „Management by Walking“ (vadyba vaikštant), suskaičiuotume bent tuziną aktyviai brukamų skirtingų verslo valdymo metodikų. Pradedant (pagal abėcėlę) „Activity Based Costing“ (veikla pagrįstų išlaidų įvertinimo sistema), „Balanced Scorecards“ (subalansuotųjų rodiklių sistema) ir baigiant „Toyota“ gamybos sistema. Kuria iš jų geriausia papuošti jūsų įmonės sieną?
Na, taip, žinoma: ne visos įmonės vadybos sistemas diegiasi tik norėdamos papuošti interjerą. Pasitaiko išimčių, kai akcininkai nusprendžia reikšmingai pagerinti įmonės pelningumą. Tuomet, jei akcininkai pasitaiko nekantrūs ir nori kuo greičiau papildyti savo kišenes, įmonė griebiasi šiuolaikinių efektyvumo didinimo metodikų. Jos yra viso labo trys. Tai, žinoma, mažiau nei tuzinas, tačiau prieš pasirenkant tenka gerokai pasukti galvą. Ką diegtis: TOC, „Lean“ ar „Six Sigma“?
Apie kiekvieną iš jų, neabejoju, teko girdėti ir jums. Bent viena ausimi. Antraip žurnalo redaktorius neprašytų papasakoti ir neeikvotų vietos brangiuose puslapiuose.
Daryti tik tai, kas duoda vertę, ir šalinti viską, kas neduoda vertės, – tai vienas esminių „Lean“ principų. Ir jei jau mes jo laikomės, nepilstome iš tuščio į kiaurą, tai gal „Lean“ yra tinkamiausia metodika spaudai? Bet ji neapima prekių paskirstymo (distribucijos) bei prekybos, o būtent pastarosios kanalais gautą žurnalo numerį šiuo metu laikote prieš akis. Tai gal tinkamiausia TOC (angl. Theory of Constraints – apribojimų teorija), sufokusuota į apribojimus ir apimanti daugybę procesų? Bet faktas, kad skaitote šias eilutes, reiškia, kad visos kliūtys gaminant ir tiekiant numerį buvo daugmaž sėkmingai įveiktos. Lieka „Six Sigma“, kurios esmė – stabiliai pakartoti idealų procesą ar gaminį. Taip pat netinka, nes visi žurnalo numeriai taip veikiant išeitų vienodi. Ar visa tai reiškia, kad šis žurnalas yra ne tik nuostabus, bet ir efektyviausias, koks tik gali būti? O gal spauda yra koks specifinis verslas, nepasiduodantis nė vienai efektyvumo metodikai?
Valdo specifika ir niuansai
Prieš tai buvusioje pastraipoje tyčia pritempiau keletą prielaidų ir viską sumaliau. Dar labiau suveltai iš pirmo žvilgsnio atrodo kiekvienas verslas. Jei gaminate taburetes, siuvate kailinius, mokote groti gitara ar prekiaujate sekso reikmenimis, veiklos niuansus galėtumėte pasakoti visą savaitę. Tačiau sutikite: jei veiktumėte kelis kartus efektyviau, blogiausiu atveju būtumėte savo rinkos lyderis (geriausiu – monopolininkas).
Ši perspektyva anksčiau ar vėliau atveda ambicingus verslininkus prie prekystalio, o ant jo sudėtos jau minėtų TOC, „Lean“ ir „Six Sigma“ pakuotės. Už prekystalio stovintis pardavėjas pasirengęs pakviesti atitinkamos efektyvumo pakuotės konsultantą, tik jūs, gerbiamasis, pasirinkite!
Žinoma, pasirinkti lengviau, kai gali su kuo nors pasitarti. „Alio, Petrai? Jūs ten savo firmoj diegėtės „Lean’ą“, ta prasme, gal gali pasakyt, ta prasme, kokie rezultatai? Sakai, nelabai? O kodėl taip ilgai užtruko? Nu, nu… O kitų nebandėt? Nu, ten TOC, šešios sigmos? Suprantu, suprantu, mano irgi specifika, žinai. Mes? Nežinau, žiūrėsim, ta prasme, renkamės…“
Kitas variantas – paieškoti informacijos verslo spaudoje. Nepamirškite: ten dažniausiai aprašomos tik sėkmės istorijos, o štai nesėkmės istorijos nutylimos. Kodėl susimaunama, atskleisiu truputėlį vėliau. Dabar grįžkime prie prekystalio. Įsivaizduokime, kad esame vaistinėje. Jei nuo visų ligų žmones gydytų vienas vaistas, vietoj vaistinės būtų įrengtas to preparato automatas. O štai dabar tenka stypsoti eilėje, kol vaistininkė paliegėliui suieško tablečių nuo to, lašų nuo ano ir tepaliuką nuo trečio. Tiesa, čia vaistinė ir paliegėliai – niuansai, todėl šiukštu nederėtų lyginti su jūsų verslo specifine aplinka.
Sveikatos abėcėlė
Medicinos alegorija puikiai padeda iliustruoti verslo negalavimus. Prieš kelis šimtus metų vienas daktaras gydydavo visas ligas, o dabar pažvelgus į ligoninės kabinetų rodyklę akys raibsta nuo daktarų specializacijų įvairovės. Specializacija (fokusavimasis) pagerino žmonių gydymo kokybę. Tačiau įnešė ir sąmyšio: į kurį kabinetą man žengti?
Pirma, jei jau pasiligojom, teks papasakoti apie savo nusiskundimus, simptomus, atlikti tyrimus ir išsiaiškinti pagrindinę negalavimo priežastį. Tai bus diagnostika. Kitas žingsnis – gydymas, tarkime, operacija. Trečias etapas – reabilitacija. Na, ir paskutinis – gyvenimo būdo pakeitimas, t. y. privalomas tam tikrų taisyklių laikymasis. Kad nereikėtų operuoti dar kartą.
Kiekvienam iš keturių gydymo etapų reikalingi skirtingi daktarai su skirtingais įrankiais. Iš pradžių reikės rentgeno aparato, vėliau skalpelio, tada treniruoklio ir paskiausiai – „galima-negalima“ sąrašiuko.
Su verslo valdymo metodika labai panašiai: tinkamu metu tinkami daktarai su reikiamais įrankiais.
TOC – tai metodika, kuri reikalauja analizuoti visą sistemą, ieškant kertinių sistemos taškų. Kertiniai taškai – apribojimai – nulemia visos sistemos našumą. Palyginti su medicina, TOC yra panašiausia į diagnostiką. Tiksli problemos diagnozė savaime sufleruoja sprendimą. O simptomų gydymas, kai nežinomas ligos sukėlėjas, reiškia daugybę nedarbingų dienų, praleistų ligoninėje. TOC per priežasties ir padarinio ryšius nustato kertinę problemą ir susitelkia į tai, kas svarbiausia. Puikus gydytojas yra ne tas, kuris prirašo krūvą receptų, bet tas, kuris parenka tinkamiausią vaistą.
„Lean“ metodika koncentruojasi į pridėtinės vertės nekuriančios veiklos atsisakymą. Medicinoje tai prilygtų gydymo etapui, kai šalinama priežastis, neleidžianti konkrečiam organui tinkamai veikti. Arba tiesiog gražiai atrodyti.
„Six Sigma“ – tai stabilumas, pastovumas, atkartojamumas. Štai turime šabloną. Ir jeigu jį kopijuojame, tai kopija neturi skirtis nuo originalo. Jeigu kopija bus nukrypusi daugiau negu numatyta, vadinasi, brokas. Medicinoje reabilitacijos etape jūsų organizmą stengiasi priartinti prie sveiko žmogaus normų. Ir ten, kur yra nukrypimas (brokas), imamasi veiksmų: reabilitologai dirba su jumis tol, kol vėl tampate darbingas.
O išleisdami namo įduoda visą pluoštą rekomendacijų. Vadovaujantis „Six Sigma“ metodika, patariama paisyti rekomendacijų, priešingu atveju gausite broką – liga atsinaujins.
Taigi kiekviena efektyvumo metodika koncentruojasi į tam tikrą klausimą. TOC – labiau į klausimą „kur blogai“, „Lean“– „kaip greitai viską pakeisti, kad būtų gerai“, o „Six Sigma“ – „kaip garantuoti, kad pokyčiai išliktų“.
Nepritrūkti proto, užtikrinti srautą
Visas tris metodikas vienija du dalykai – sveikas protas ir srautas. Lietuviškiems verslams dažniausiai pritrūksta ir vieno, ir kito. Tik jau neįsižeiskite, susimildami. Geriau pasižiūrėkite į rodiklius, kuriais vertinate savo padalinių ar pavienių žmonių veiklą.
Panagrinėkime pardavimus (kalbininkai bando šio žodžio daugiskaitą uždrausti, bet mes nepasiduosime, juolab kad pirkimai, bent jau viešieji, leidžiami). Ši sritis rūpi visiems, kurie dirba ne monopolinėje įmonėje. Ar norite, kad pardavėjai dirbtų aktyviau, daugiau susitikinėtų su potencialiais klientais? Tai kodėl juos vertinate pagal sudarytų sutarčių vertę, o ne pagal įvykusių susitikimų skaičių? O gal, be aktyvaus pardavimo, įpareigojote pardavėjus aptarnauti turimus klientus? Tuomet nesistebėkite, kad jie tai ir daro: braidžioja varlinuke, užuot plaukioję po nežinomus sraunius drumzlinus vandenis. Žmogus visada pasirinks tai, kas jam mieliau. Kad ir jūs pats – šią akimirką maloniai vartote žurnalą, užuot įvykdęs seniai „kabančią“ užduotį. Ką, neturite tokių?
Taip, žinau, jūsų sava specifika ir niuansai. Bet taip pat žinau, kad kasdien galvojate apie nepakankamus pardavimus. Taikydami TOC greitai suprastumėte, kad jūsų naujus pardavimus riboja pardavėjų aktyvumas. Nepakėlė užpakalio nuo kėdės, nenuvažiavo pas potencialų klientą, štai ir nepardavė nieko. Iškart pakeistumėte matavimus taip, kad jie leistų susitelkti į aktyvumą. Padedami „Lean“ aprašytumėte pardavimų procesus ir išbrauktumėte bet kokią veiklą, kuri stabdo pardavimus naujiems klientams. Iš pradžių atsisakytumėte nereikalingų ataskaitų pildymo, vėliau uždraustumėte aptarnauti turimus klientus (tegul aptarnauja kitas žmogus, ne toks geras pardavėjas), dar vėliau sutvarkytumėte duomenų bazes, kad pardavėjai negaištų laiko kurdami sau pardavimų užduotis. Galiausiai, prieitumėte iki to, kad pardavimų užduotys pardavėjams būtų patiekiamos kaip žaliava, o pardavėjai suktųsi kaip prie konvejerio. Tikslas – pasiekti, kad jie kiekvieną dieną surengtų ne mažiau kaip 4 susitikimus su potencialiais užsakovais. Kiek susitikimų jūsiškiai rengia dabar?
O štai su „Six Sigma“ nusistatytumėte, koks turėtų būti konversijos koeficientas (kiek sutarčių tenka bandymams parduoti), pasiūlymų skaičius per laiką, pardavimų ciklas, vidutinis sandorio dydis. Stebėtumėte nukrypimus nuo standartinio rodiklio (tarkime, 20 pateiktų pasiūlymų per mėn.), ir jei tokių rastųsi, imtumėtės nedelsdami spręsti problemas. Ir čia pasitelktumėte TOC… Ir taip pasaka be galo. Juk ir efektyvumo didinimas pabaigos neturi.
Įdomu tai, kad visos trys minėtos metodikos kaip tokios tiesiogiai pardavimų veiklos neaprašo. Kaip ir nepateikia sprendimo, tinkamo jūsų ir tik jūsų įmonei su visa jūsų specifika ir niuansais. TOC turi įrankių valdyti atsargas, gamybą, finansus, projektus, mąstymo procesus. „Lean“ taikoma gamyboje ir statybose. „Six Sigma“ – daugiausia gamyboje. Tai yra daugiau nei pakankamas vaistų arsenalas kiekvienai neefektyvumo ligai gydyti. Svarbiausia, kad būtų paisoma sveiko proto ir srauto. Tuomet tampa visiškai nesvarbu, kur baigiasi TOC ir prasideda „Lean“.
Suagitavau? Tuomet pats laikas panagrinėti, kodėl įmonės susimauna diegdamos vieną ar kitą metodiką.
„Lean“– burtažodis ar keiksmažodis?
„Lean“ labai panaši į „Toyota“ gamybos sistemos metodiką, išpuoselėtą legendinio ilgamečio šios kompanijos vadovo Taiichi Ohno, bet ne tapati. Ar žinote, kodėl japonai nemėgsta „Lean“? Pirma, Taiichi Ohno kaip niekas kitas akcentavo srauto užtikrinimą. Pagal jo mokymą, vienas esminių srauto užtikrinimo būdų yra vertės nekuriančios veiklos mažinimas. Kai, užuot daręs tai, ką reikia, darai tai, ko nereikia, srautas lėtėja. Ir atvirkščiai: savo pastangas nukreipęs iš vertės nekuriančios veiklos į kuriančią, srautą padidinsi.
O vakariečiai srautą pamiršo. Kaip nepamirš: juk su „Lean“ jie gavo nuostabų sąnaudų mažinimo įrankį, o būtent mažesnių sąnaudų reikalavo akcininkai. Ir užsižaidė. Amerikiečiai, britai, vokiečiai kopijavo japonų modelį, bet niekada nesugebėjo pasiekti tokių puikių rezultatų kaip pastarieji. Dėl orientacijos į sąnaudas, o ne srautą, Japonijoje „Lean“ veikiau yra verslo keiksmažodis. Paradoksas, kai žinai, kad „Lean“ principus išplėtojo japonai (ypač „Toyota“). Tiesa, jiems padėjo amerikietis statistikas dr. Williamas Edwardsas Demingas, į jo mokymą patys amerikiečiai dėmesį atkreipė tik apie devintąjį dešimtmetį, kai W. E. Demingui jau buvo daugiau kaip 80.
Yra ir antra japonų nemeilės „Lean“ priežastis. Japonai negali atleisti vakariečiams už tai, kad šie (reikėtų sakyti „mes“) į „Lean“ žiūri kaip į įrankių rinkinį arba vaistinėlę, o ne filosofiją, įmonių kultūrą.
„Lean“ iš tiesų duoda greitą rezultatą. Jau po kelių mėnesių jūsų darbininkai pradeda gaminti pusantro karto daugiau. Tiesiog nuostabu. Tačiau pelno eilutė dėl padidėjusio efektyvumo nepagražėja arba pagražėja labai neryškiai. Dažniausiai dėl to, kad pagrindinis apribojimas slypėjo ne gamybos viduje, bet įmonės išorėje. Kaip vakariečiai efektyvumo didinimą paverčia pelnu? Žinoma, atleidžia dalį žmonių! O kai tai padaro, ar bereikia stebėtis, kad nė vienas likęs darbininkas nebenori siekti efektyvumo? Nenutrūkstamas tobulėjimas, kurį puoselėja „Lean“, iškastruojamas jau prieš pirmą akcininkų susirinkimą, į kurio darbotvarkę įrašyti doleriai.
Būtent dėl filosofinio požiūrio į nuolatinį tobulėjimą japonai pasiekė tokią pažangą, kokios mano karta savo šalyje nesulauks (pamatysite: cunamio griuvėsius japonai atstatys greičiau, nei mes renovuosime sovietinius daugiabučius).
Tobulinti reikia su sveiku protu. Kai tobulinama tik dėl tobulinimo, žmonės dažniausiai ima gerinti ne tas sritis, kurias reikia, o tas, kurias gerinti lengviausia. Čia tas pats, kas pametus raktus jų ieškoti ne ten, kur pametei, o ten, kur šviesiau. Apribojimai, kliudantys jūsų verslui, slypi ten, kur neįdomu ir sunku. Nes ten, kur smagu ir lengva, jūs problemas išsisprendėte jų net nepastebėjęs.
Nežinote, nuo ko pradėti? Pasiskaičiuokite, kiek laiko (dienų) praeina nuo momento, kai klientas užsako, tarkime, pagaminti spintą, iki dienos, kai pinigai pasiekia įmonės sąskaitą. Rinkos vidurkis, įtariu, 6 savaitės. Tuomet apskaičiuokite, kiek minučių trunka spintos gamyba. Daugiausia dvi valandas grynos gamybos. Visą kitą laiką (1006 valandas) vyksta muda (japoniškai taip vadinama vertės nekurianti veikla): apdorojant užsakymą, projektuojant, užsakant žaliavas, laukiant technologinėje linijoje, perdarinėjant, pakuojant, pristatant. Jei pajėgtumėte užsakymus vykdyti greičiau nei rinkos vidurkis, įgytumėte apčiuopiamą konkurencinį pranašumą. O jei gamintumėte dvigubai greičiau nei kiti? O jei per savaitę?
Kai tai pasieksite, įsitikinsite, kad nė vienam klientui nerūpi jūsų biuro sienų ordinai. Jūsų, kaip vadovo, nuopelnus klientai įvertins pinigais.